Продукты, книги и любовь

Все чаще я руковожу проектом в паре с коллегой. В разных проектах обычно разные пары. Это связано с тем, что проекты становятся сложнее и специфичнее.

В совместном руководстве для меня есть много плюсов. Например:
1. Экспертиза. Обычно мой напарник владеет совершенно другой экспертизой, чем я. Мы смотрим на вещи с разных сторон и может сделать более качественный проект, с меньшими рисками.
2. Много задач можно запараллелить. А значит и закончить раньше.
3. Мне легче выйти из проекта по его завершению. И передавать дела почти не придется. Мой напарник будет в курсе всего.
4. А еще есть всегда об кого подумать.

Но каждый раз, когда я начинаю работать с новым напарником — процесс кажется очень болезненным. Это чувствует и команда. Она не понимает, кто тут главный, кого слушать.

Решила порефелексировать на эту тему. Ведь занимать позицию нападающего бессмысленно. Плюсы слишком привлекательны.

Первое, что я поняла — дело не в человеке, а в процессе и ожиданиях. Мы ведь никогда не работали вместе, но почему-то решили, что раз мы в одной компании работаем, то на одной волне. Но мы ведь не научились еще понимать друг друга с полуслова, доверять. Строить взаимодействие с напарником это как строить отношения с любимым человеком. Норминг, шторминг никто не отменял.

Второе. Признать проблему и обсудить ее — половина успеха. Оказывается плохо чувствую себя не только я и команда, но и мой напарник. Он переживает не меньше. Поговорив с напарником, мы поняли что важно каждому и смогли договориться о следующих шагах. А еще это сильно утеплило и показалось, что появилось больше доверия.

Третье — прозрачность. Когда мы понимаем сильные и слабые стороны друг друга — становится легче доверять и распределять задачи. Табличка, о которой ранее я рассказывала, как раз для этого случая.

И последнее — много говорить. И не бояться спорить. Назначить несколько встреч на неделе, проговаривать свою позицию перед общими встречами с командой, делать вместе задачи и пробовать понять, как мыслит каждый.

4+1

«В летние месяцы (в Северном полушарии) мы укорачиваем рабочую неделю на один день. С мая по сентябрь мы работаем четыре дня в неделю, итого 32 часа. Мы не стараемся успеть больше за меньшее время, а соответсвенно умеряем амбиции. Зимой мы впрягаемся в большие, сложные проекты. А на лето с укороченной рабочей неделей оставляем что полегче».

Это фрагмент из книги основателей Basecamp «Не сходите с ума на работе», которая вышла у нас в прошлом году. Выглядит безумством для российского бизнеса, но нас сильно впечатлила и мы решили попробовать у себя. Потому что он позволяет не выгорать и копить силы перед высоким сезоном.

Наверное, если бы эта инициатива не исходила от руководства — сложно было бы начать. Потому что появились как сторонники, так и противники. Вокруг было столько разговоров, что мы даже решили провести книжный клуб по этой книге, чтобы выслушать всех.

Потом Юля, один из топ-менеджеров МИФа, написала письмо с предложением желающим поучаствовать в эксперименте. Назвали его «4+1». 4 полноценных дня и 1 выходной.

Длительность эксперимента 4 недели. Каждая команда выбрала время, когда у нее не высокий сезон, чтобы уменьшить риски. Освобождили пятницу с 12.00. С утра встреча с командой, демо, планирование следующей неделе, а потом свое время. Делать можно было все что пожелаешь: быть с семьей, обучаться, думать о будущем, гулять. По итогу нужно было оставить свой фидбек.

По итогу эксперимент оказался успешным и недавно анонсировали, что будем продолжать 4+1 и в этом году.

Я тоже участвовала. Но полноценно поучаствовать у меня получилось только одну неделю. Но все равно рада, что попробовала и что будем продолжать.

По ходу эксперимента сделала следующие выводы:
1. Самый большой твой враг — ты сам. У меня было официальных 4 недели, но какого-то черта, я не могла договориться с собой, чтобы что-то не делать. Не скажу, что там были суперважные задачи, чтобы нельзя было бы их отложить.
2. Без планов и целей никуда. Если не запланировать, что конкретно будешь делать в этот день — он расползется по неважным задачам или домашним делам.
3. Внешнее разрешение расслабляет. Когда ты знаешь, что завтра не будешь работать, что тебе разрешили — даже если делаешь неспешно какое-то дело, ты как будто отдыхаешь. Снижается уровень напряжения.
4. Пятница для отпуска — классная перезарядка. Если у тебя нет 4+1, но ты устал — возьми себе все пятницы отпуска и перезарядись. Вместо того, чтобы быть токсичным.
5. 4 часа без встреч в день. У меня много встреч в течение дня и самый большой блок в день на задачи — это самое большое, что пока у меня получалось. Когда ты выделяешь 4-часовой блок — ощущение, что вышел из самолета и кучу всего переделал. Стремлюсь к созданию таких блоков, чтобы меньше тратить времени на отвлечение.

Давно не рассказывала о каналах, которые мне нравятся.

Сегодня расскажу про канал Сергея Колганова, на которого подписалась после того, как увидела нас вместе в одной подборке интересных каналов для продактов и проджектов. Зашла, прочитала несколько постов и мне понравилось.

Пишет в основном об управлении проектами. Но жестко не привязывается к теме, что я люблю. Можно встретить и продуктовые посты и про корпкультуру.

Мне нравится то, как автор дает примеры из реальной жизни: про почту России, электронные очереди и прочем.

Выбрала те, которые мне больше всего понравились:
— Об управлении ожиданиями
— Почему не надо брать ноутбук на встречу
— Компания как продукт
— Три дела в день
— О борьбе с недостатками

#рекомендую

Чем отличается хороший исполнитель от плохого

Плохой сразу идет выполнять, а хороший сначала разбирается в задаче, а потом начинает делать.

Попробую объяснить на примере с аналитиком.

Заказчик говорит: «Сделай мне отчет по продажам».

Плохой аналитик создает табличку «в феврале продаж было столько-то». Заказчик его разворачивает: данные нужны не за февраль, а за последний год, а еще сравнить с прошлым, а еще хочу посмотреть не только количество, но и сумму, товарные категории. И вообще отчет не для него, а для закупщиков.

Хороший аналитик уточняет задачу:
— Какую задачу вы пытаетесь решить? Как вам помогут эти данные?
— Хочу понять, как идут продажи шапок в Питере.
— Что значит, как?
— Ну они растут или падают?
— Понятно. Какой вам разрез нужен: в штуках или деньгах?
— Оба.
— Только шапки или еще какая-то категория?
— В первую очередь мужские модели, но если выгрузите еще детские и женские — будет тоже интересно посмотреть.
— За какой период?
— За последние 3 года. Хочу посмотреть, повлиял ли наплыв туристов.
— Это вам нужно чтобы спрогнозировать спрос?
— Да, верно.
— Какой дедлайн по задаче?
— Лучше завтра до конца дня. Я обещал отделу закупок.
— Так этот отчет не для вас? Я тогда узнаю требования еще у коллег?
— Да, будет здорово. Вдруг я что-то забыл.

Чувствуете разницу?

Как понять, что вы разобрались в задаче:
— Задача сформулирована на языке клиента и описывает пользу, а не способ получения этой пользы. Хорошо: «придумать, как увеличить продажи». Плохо: «построить модель в Экселе».
— Вам понятно действие, которое клиент сделает, получив ваши данные: скорректирует тарифы, остановит рекламу, уволит закупщика.
— Вы сформулировали (лучше письменно), как поняли задачу. Клиент подтвердил: «да, это именно то, что нужно».

Актуально не только для аналитика, но и любой профессии, где есть заказчик и исполнитель.

Апдейт: Этот пост давно висел у меня в заметках. Казалось, что это пересказ чей-то мысли, но погуглив первоисточника не нашла. Подумала, что мой. Потом подписчица написала, пример это пересказ из рассылки Алексея Куличевского. Пост оставлю, но теперь вы знаете первоисточник.

Прочитала в «Антихрупкости» Талеба следующую цитату:
«Когда вы действуете методом проб и ошибок, случайность уже не совсем случайна, поскольку появляется на рациональной основе: вы используете ошибку как источник информации. Если всякая проба даёт вам сведения о том, что не работает, вы яснее видите правильное решение, — а значит, каждая попытка становится более ценной и вы воспринимаете ошибки скорее как издержки. По пути к результату вы, конечно, совершаете массу открытий.»

И ведь правда. Если бы не случился Титаник, мы бы продолжали строить океанские лайнеры все большего и большего размера — и следующая катастрофа носила бы более масштабный характер.

Это не значит, что нужно ошибаться на каждом шагу и тем более, что нужно губить людей. Но как же, часто бывают ситуации, когда мы встречаемся и обсуждаем какую-то маленькую фигульку часами, спорим и ни к чему не приходим. И в последствии хороним идею, вместо того, чтобы выпустить ее в мир и проверить насколько она хороша. В таких случаях, хочется больше смелости.

Я сама не идеальна, и часто попадаю в эту же ловушку. Распечатаю эту цитату и повешу перед глазами. Пусть окрыляет и заставляет быть смелее.

У ProductStar 20 февраля пройдет бесплатный онлайн-интенсив для продактов. Тема «Ошибки при составлении резюме и разбор тестовых заданий».

Тема резюме, на мой взгляд сильно недооценена. Многие считают, что смогут себя продать на встрече, но по факту до встречи дело может не дойти. Конкуренция на рынке большая и на собеседование зовут только кандидатов с лучшим резюме.

Спикеры вебинара, Миша Карпов и Рома Абрамов, продакт директора в Skyeng и Carprice каждый день набирают себе команды. У них есть хорошая картинка рынка и понимание, как пройти на следующий этап собеседования. Когда я у них училась на курсе «Как быть продактом», они честно делились кучей лайфхаков, которые используют в своей работе. Уверена, этот вебинар не исключение.

Мне жутко интересно, как ребята будут разбирать тестовые задания. Хочется самой размять мозги.

Я регистрируюсь и зову вас с собой. Если не сможете участвовать — оставьте заявку и получите запись в тот же день. А еще и дополнительные материалы.

Считаю что ProductStar и Морейнис — это лучшие две продуктовые школы на рынке. Поэтому если делают что-то бесплатно, тем более стоит идти.

🧠 — если пойдете со мной, 🛋 — если лучше полежать на диване.

#реклама, как Наташа любит говорить «редко, но по любви» :-)

Выходите из чата

На старте нового проекта, для команды и стейкхолдеров, создаю чат в телеге. Удобно для обсуждения, так как телефон всегда под рукой.

Заметила, что в ходе проекта часть участников заканчивают свою работу, но в чате по-прежнему остаются. Меня это не парило до тех пор, пока стихийно не начали образовываться новые чатики на 2-3 человека. В итоге у тебя по одному проекту 5 чатов и все путаются куда и о чем писать.

Тогда пошла к тем, кто создает чаты и спросила зачем они это делают и к тем, у кого задачи закончились, но остались в чате.

Вот что узнала:
— Страшно писать на всех. В чате на 2-3 человека — более комфортно общаться.
— Те, кто закрыл свои задачи, не читает чат. Чаще всего отправляет в архив, но лелеет надежду, что вдруг понадобится.
— Не выходят из чата потому что «вдруг я понадоблюсь еще». Ну и не культурно это как-то.

Получив эти вводные:
— Неактивным предложила выйти из чата, если не чувствуют в нем ценности. Все были очень благодарны, что я позаботилась об их времени. Постепенно, в течение, 2 недель почти все вышли из чата.
— Активным объяснила как важно писать на всех, чтобы не было путаницы и все находились в одном контексте. И рассказала о том, что узнала про неактивных. Все выдохнули и начали писать в один чат.

Казалось бы, что это мелочь. Но на самом деле сильно упрощает коммуникацию. Особенно, если в команде одни удаленщики. Следующий шаг учиться тегать нужных людей, писать одним сообщением, а не 5-тю (сама иногда грешу) и что-то еще.