Записки об управлении

Любые запасы — это не актив, а потери.
Закупленные, но еще не использованные материалы, готовая, но не проданная продукция, инструменты, необходимые для работы, недвижимость, все остальное, что нужно где-то хранить, как-то обслуживать, учитывать. В идеальном бизнес-процессе материалы поступают ровно к началу производства, ровно столько, сколько нужно, производится ровно столько, сколько будет сразу отгружено. (Если интересно подробнее, читайте про бержливое производство)

Но для творческих и интеллектуальных сфер этот подход работает точно также, если переложить его на открытые незавершенные задачи. (Ок, не всегда, да, но в подавляющем большинстве случаев)
Чем больше одновременно открытых незавершенных задач, тем больше мы тратим время, чтобы поддерживать их в актуальном состоянии, больше на них отвлекаемся, тратим время на переключение контекста между ними и обсуждения их с другими людьми. Ресурс внимания ограничен. Если придется переключаться, то мозг постарается экономить ресурсы и не погружаться глубоко в важные задачи.

При этом есть простая закономерность - чем больше задач одновременно в работе, тем дольше времени в среднем уходит на завершение задач.
В канбан есть эффективный метод — ограничивается одновременное количество задач в работе (или в каждом статусе на конвейере).
А еще хорошо держать пустой список входящих (почтовый ящик итп).

Один из принципов регулярного менеджмента: любое правило можно обсудить, но ни одного правила нельзя нарушать.

То есть если сотрудник не согласен с правилом - он может и должен прийти и объяснить свою точку зрения, предложить улучшение, если знает, как улучшить. Или попросить объяснение, почему именно так.
Но просто "я думал, что так лучше" не является причиной, чтобы сделать против правила. Иначе ломается вся управленческая система.

Но тут конечно возникают сложности. Очень часто руководители на словах выражают готовность обсуждать правила, но в реальности не имеют достаточно терпения/эмпатии и времени, чтобы выслушать и постараться понять точку зрения подчинённых. Также многие сотрудники изначально (видимо из прошлого опыта) не имеют достаточных навыков переговоров, чтобы обсуждать с руководителем и донести свою точку зрения. Поэтому руководитель считает, что сотрудников все устраивает, раз они не говорят ничего против, а сотрудники считают, что то, что их не устраивает, должно быть для руководителя очевидно, и он просто жёстко действует против их мнения.

Ответственность руководителя здесь в том, чтобы выстраивать контакт с подчинёнными, создавать атмосферу доверия и уважения к мнению каждого и обучать подчинённых правильно "продавать" свои идеи, чтобы они приносили пользу общему делу.
Все это необходимые навыки профессионального руководителя.

Не делайте работу за подчиненных Однажды все руководство крупной компании отвезли далеко-далеко на острова на длительный тренинг. Никого из менеджеров в компании не осталось. По возвращении обнаружилось, что все подразделения компании разделились на три категории: 1) результат упал; 2) результат не изменился; 3) результат вырос. После этого топ-менеджеры вместе с собственником приняли решения. 1. Отправить руководителей подразделений, где результат упал, еще на один месячный тренинг, чтобы те научились делегировать свои полномочия. 2. Выдать годовой бонус руководителям, в чьих подразделениях в их отсутствие результат остался стабильным. 3. Уволить менеджеров подразделений, где результат вырос, так как люди без них работают лучше, чем при них. Байка с одного из управленческих тренингов

Правильно? Да, но есть нюанс.
Грамотный руководитель, если хочет роста, готовит в команде себе замену. Соответственно, уезжая на месяц, передает полномочия ему. Если заместитель правильно подготовлен, он понимает, что это его шанс проявить себя.
Любой человек, поставленный в правильные условия, может показать сверхрезультат. Закономерный результат: показатели растут, и это, как ни странно, благодаря руководителю.
Почему в этой гипотетической ситуации руководитель в другое время не создавал таких условий - вот вопрос. Может быть по-разному.
Я о том, что стоит всегда думать глубже и искать причину изменений, спросите, "благодаря чему это произошло?"

Вскрылось, что сотрудник недоволен своей зарплатой, поэтому саботирует. Уволить его?

Мне казалось, что это очевидно, оказывается, нет.
Если человек недоволен своим доходом, то надо с ним обсудить, сколько хочет зарабатывать, и показать, что он может делать для этого - повышать компетенции и профессионализм (каким образом, какие компетенции нужны компании?), рассчитывать на карьерный рост (что для этого нужно?), брать больше ответственности на себя (расскажи, какие это задачи?).

Вообще, такие разговоры нужно проводить регулярно с каждым индивидуально: интересоваться целями сотрудника и показывать, каким образом он может их достигать, работая на благо компании. Это одна из обязанностей руководителя.

Если ты думаешь, что человек сам придет и расскажет, если ему что-то не нравится, то нет, это не так. Твой сотрудник так же сидит на своем месте и думает, что ты понимаешь, чем он недоволен, а ты даже не догадываешься. Надо налаживать и поддерживать контакт. Люди сложнее механизмов и информационных систем, руководителю приходится работать и психологом и тренером и еще кем угодно, чтобы тонко выстроить эффективную работу команды.

Вопрос: Почему просто не установить всем сотрудникам KPI?

Есть такой миф: если всем сотрудникам установить KPI и платить зарплату в зависимости от их результатов, то они будут лучше работать, а компания будет процветать (нет).

Во-первых, сотрудник, у которого зарплата зависит от показателей, не начинает лучше работать и тем более не начинает приносить больше пользы компании. Вместо этого он учится показывать отличные результаты в соответствии со своим KPI. Только дела в подразделении или компании становятся только хуже от этого.

Потому что любую систему можно обойти. Кто-то учится этому быстрее, кто-то дольше. Но система с KPI сама провоцирует людей обманывать систему вместо того, чтобы честно делать хорошо свою работу. Они же видят, что кто хитрит, тот и получает больше, так зачем стараться?
Варианты могут быть самыми разными, например, менеджер может хорошо продавать, но многие клиенты потом требуют возврата денег, потому что им обещали совсем другое, или продает на таких условиях, которые оказываются убыточными для компании.

Второй момент. Сотрудник с KPI часто воспринимает все поручения и задачи через фильтр “на сколько рублей это увеличит мою зарплату в этом месяце?” И поэтому даже если не отказывается прямо от задач, не ведущих к увеличению его целевых показателей, то неявно их саботирует (лучше бы прямо отказался, меньше вреда было бы). Управляемость теряется.

В-третьих, KPI дает обычно сотруднику ощущение свободы от выполнения планов. Если не выполнит план, просто получит меньше зарплату, с чего это кто-то еще будет что-то от него требовать, когда он и так получил меньше денег? В результате: хотели, чтобы сотрудник давал прогнозируемый стабильный результат, а получается наоборот.

В-четвертых, если пытаться учесть в KPI все факторы, чтобы нельзя было обойти систему, то расчет зарплаты станет слишком сложным. Это значит, что сотрудников он не будет мотивировать, потому что они не будут знать, сколько они на самом деле заработают. А тебе придется выделять очень много ресурсов на то, чтобы считать, контролировать и обучать сложному KPI (и все равно всего не учтешь), лучше бы эти ресурсы направить в благое дело.

Я сейчас не говорю о том, что KPI не нужно использовать. Я говорю, что это только один из инструментов, которым нужно уметь пользоваться. И этот инструмент не универсален, он имеет свою довольно узкую область применения и подводные камни, которые нужно учитывать при использовании.

А когда стоит использовать KPI?
Если у тебя есть позиция, на которой должно работать много людей с однообразными задачами, ты готов к высокой текучке, считаешь нецелесообразным работать над корпоративной культурой, ценностями и развитием сотрудников на этой позиции и готов очень подробно регламентировать работу на этой позиции. То есть идеальный пример - это сотрудники Макдональдса, там да, KPI - это отличное решение.

Попал вчера на встречу с Александром Ларьяновским, совладельцем SkyEng. Услышал много интересного про доказательное образование и про бизнес.

Хочу поделиться одним моментом. У них в SkyEng есть специальная лаборатория, где они постоянно анализируют статистическими методами, что ведет к лучшим результатам учеников и что выделяет лучших преподавателей.

И вот оказалось, что одним из важнейших факторов является умение хвалить ученика (так-то это кажется интуитивно понятным, но далеко не все интуитивно понятное подтверждается на практике, а тут доказанная корреляция). Хвалить даже когда у ученика ничего не получается.

Лучшие преподаватели - это часто те, кто может даже в самом худшем ученике разглядеть хорошее зерно и искренне похвалить за то (пусть немногое), что у него все-таки получилось. И глаза у ученика загораются, появляется вера в себя и желание стараться.

То же самое касается управления. Обычно лучшие результаты показывают те команды, в которых есть взаимная поддержка и люди не боятся ошибаться (на эту тему были подтверждающие исследования, но сейчас не найду).

Поэтому задача руководителя - создавать такую атмосферу и всегда находить причины, за что хвалить подчиненных. Это сложно, критиковать намного легче. Но нужно. Тренироваться перед зеркалом. И каждый раз после отчета подчиненного брать бумагу и выписывать для себя, что у него получилось хорошо. Я так делал, мне помогло, хотя свой навык “хваления” оцениваю процентов в 10 от возможных (но это уже намного больше ноля).

И да, нельзя не вспомнить книжку “Не рычите на собаку” - обязательна к прочтению родителям и руководителям, если вдруг не читали (да, бихевиоризм это только одна сторона, но неважно, книжка все равно крутая).

P.S. хочу интересные вопросы, пишите лично: @shagiev

Руководить - значит не мешать хорошим людям работать

Как я могу говорить подчиненным, что им делать, если они лучше меня разбираются в работе?

Многие просто не воспринимают управление как отдельную работу. Однако “между делом” управлять не получается. Какие-то результаты может будут, но весьма посредственные.

Вот Сергей Капица, умнейший человек, говорил, что руководить - значит не мешать хорошим людям работать.

Что это значит? Ничего не делать? Нет конечно. Тогда бы наилучшие результаты были у анархических организаций. Но таких нет. И даже в самых “холакратических” все равно есть управление, хотя оно другого уровня (про уровни ценностей в управлении рассказать отдельно?)

“Не мешать” - означает, что ты должен создать такие условия для подчиненных, в которых им было бы легко хорошо делать свою работу. И трудно не сделать.
Это сложная работа. Но у хорошего руководителя она незаметна, кажется, что это получается само собой, между делом как бы. А многие видят со стороны такого человека и кажется, что это легко.

Что делать: если ты считаешь, что твой подчиненный мог бы делать лучше свою работу, то задай себе два вопроса:
1) Как сделать так, чтобы ему было легко сделать хорошо свою работу?
2) Как сделать так, чтобы ему было трудно не сделать или сделать плохо свою работу?

Всё. Твоя работа - думать. Задавать себе вопросы, находить ответы, которые улучшат ситуацию не только сейчас, а желательно навсегда. Ты не должен быть героем, который может ночью переделать все за своих подчиненных перед дедлайном. Ты должен шаг за шагом выстраивать эффективную систему. И хорошо, если со стороны будет казаться, что все “само собой” получается.